格鲁夫给经理人的课

2019-04-03 17:41:35 来源: 曲靖信息港

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08:00 《格鲁夫给经理人的课》的作者,安迪-格鲁夫,被称为硅谷偏执狂,他参与了英特尔公司的创建,并主导了英特尔在1980年-2000年间的发展 ,在1998年时,格鲁夫曾被《时代周刊》评为年度世界风云人物。

这是一本写给中层经理人的书。哪些人可以称为中层经理人呢?

格鲁夫说,如果你在管理一个部门,或你是某项业务的负责人,或你虽然没有下属,但是你的工作会对公司业务产生较大的影响,比方律师,教师,工程师,等,都可以被称为中层经理人。

提高这群人的生产力,对公司很重要。格鲁夫说,作为1名中层经理人,少应当具备两种能力:

1、同时处理多项任务的能力;

二、把主要精力用在高杠杆率的事情上。

今天,我主要从三个方面,给大家分享一下这本书。

1、同时处理多项任务的能力

假定你是一名早饭店的服务员,假定你们餐厅只有一种早餐,那就是鸡蛋、咖啡、面包的组合。假设你的任务就是每天生产这类套餐,你应当如何做好这份工作。

顾客永远都想吃到热腾腾的早饭,但又不想排队等太久。这二者之间是有矛盾的。你也知道,早饭要想出的快,提早做好,这样一付款就能取走,这样做快是快了,早餐常常放凉了。要吃到热腾腾的早饭,的办法是现做,但现做就会慢。要想让早饭又快又热的出来,对于1名服务员来说,就要做好生产管理。向管理要效力。

<只怕多事;闲人无乐趣p>你们这家餐厅,煮鸡蛋需要花3分钟,烤面包需要1分钟,倒咖啡需要5秒钟。要想以又快又热地提供早饭,快的方式是安排3个人,一个人煮鸡蛋,一个人烤面包,一个人倒好咖啡并终究接过面包和鸡蛋,把它们一块儿送给顾客。这个肯定是顾客满意度的方式。但是,餐厅经理肯定不同意,由于这意味着更高的人工成本,明明一个人可以完成的事情,非要三个人一起干,不符合餐厅的盈利诉求。

有一种办法,你一个人干,也可以又快又好。那就是就三个活可以穿插着干,而不是干完一样,再干另外一样。

你可以先煮鸡蛋,然后在煮鸡蛋的进程中,烤面包。在烤面包的时候,顺手就把咖啡也给倒上了。这样,相当于只花了煮鸡蛋的时间,却完成了煮鸡蛋,烤面包、倒咖啡三个活。

这个进程,就是管理。由于管理就是优化资源配置,提高效率。

这个进程中,你用到了同时处理多项任务的能力。所以,不只是经理人,任何一个人,都应当具有统筹处理多项任务的能力。

2、减少黑箱,多做有根据的事情

现在,假设你升级了,你从服务员变成了餐厅经理了。这时候,你的工作就不再是原来的面包,咖啡,煮鸡蛋了,而是通过管理其他服务员,让他们更好工作,从而为餐厅带来更大的利润。

作为1名餐厅经理,有一项基本能力就是做计划,明天能卖出多少份早饭啊?在事实产生之前,你只能预测。并且,你还必须预测,由于没有一个预测,服务员该准备多少食材啊?是准备100份早餐的食材,还是准备1000份早饭的食材啊?

服务员是不知道的,这也不是他的职责。但,这是你这个经理人的职责。这可是个比较难的活。由于如果你预测结果错的比较离谱的话,就会产生食材准备的过量或者过少的情况,这对餐厅都不是好事。

经理人预测第二天销售结果,很像一个黑箱操作。这个数字是怎样来,大家都看不到,就像一个黑箱操作一样,经理人一拍脑袋出来一个数字。

格鲁夫说,一名经理人,做决策要有根据,尽量减少黑箱操作。在书里,作者提到了趋势指标,重复印证指标,先行指标这几个避免黑箱操作的指标。

趋势指标是要你看清趋势,你基于过去一个月每天的销量,画一个图,如果过去一个月销售数量是下滑趋势。在这种情况下,明天的销量也很难一下子爆发,所以,让服务员准备食材的时候,就要少准备一点。

重复印证表,你过去每天都在预测,每天也会产生一个实际的结果。看看你过去的预测与实际结果之间的差距,你会得出你是一个偏保守或偏激进的人。然后,调整你接下来的预测,这样,明天的预测,就会更靠谱一点。

先行指标,又称前兆性指标,有些事情的产生,是有前兆的。比方,1本普通的书,忽然被李开复看到并在微博里推荐了,这个信号来的很突然,但是,出版社应当明白,这个时候,需要赶快加印这本书。由于李开复这类大V推荐,会明显提升销量的。你再按部就班,可能错过这但我有比音乐更好的伴侣--思考次推荐红利。

对1名经理人而言,他的工作要减少黑箱,多做有根据的事。

三 多做高杠杆率的事

在物理学上,如果同样的投入,这项活动比其虽然总会觉得伤心劳累他的活动有更高的产出,我们说,这个活动有较高的杠杆率。

格鲁夫把杠杆率这个概念应用到了管理上,他说,一个经理人,要多做高杠杆率的事,少做或低杠杆率的事,不做负杠杆率的事。

哪些事情是高杠杆率的事呢?

格鲁夫说,在管理中,杠杆率跟时效有关。比方,如果你团队里有个极具潜力的员工要辞职,如果你想让他回心转意,你必须以快的速度跟他谈谈。在这件事上,快是高杠杆率的事,慢就是低杠杆率的事。

相比于一对一谈话,开会是一件高杠杆率的事。但是,如果开会主题不清,目标不明,要讨论的问题不明确,这样的会议就不是高杠杆率的事。如果能事前准备好,会议时间,地点,讨论的主题,这类会议才是高杠杆率的事。

培训是件高杠杆率的事。可能有些经理人觉得,培训浪费时间。但是,格鲁夫说,如果组织培训3天,能够在未来的1年提升团队1%的生产力,都是非常划算的。因此,组织学习培训,是件高杠杆率的事。

管理个下属,是高杠杆率的事情,如果管理的人数偏多或偏少,都是低杠杆率的事。

高杠杆率的事要多做,低杠杆率的事要少做,但是,负杠杆率的事,坚决不能做。

在格鲁夫看来,负杠杆率的事有以下几种:

面对困难,经理人比较懊丧,并且把这类情绪沾染给了下属。这种情况就是负杠杆率的事,领导要提振士气,哪能来泄气呢?作为领导,你要给团队打气。

举棋不定也是个负杠杆率的事。经理人搞不清状态,迟迟不做决策,致使员工莫衷一是,乃至工作停滞,经理人要避免这样。

过度参与员工的工作也是一件负杠杆率的事。上司的职责,是帮助员工更好的完成工作,而不是代替员工完成工作。你过分参与,实际上是剥夺了下属的履行机会,不利于下属的成长,也不利于团队的成长。这类过分干涉,就是负杠杆率的事,不要做。

还有很多的例子,这里不能一一列举,需要经理人在实际的工作中,自己思考,自己权衡,到底哪些是高杠杆率,哪些是低杠杆率,哪些是负杠杆率,然后,区分对待。 好内容不免费 本文是虎嗅精选付费栏目内容 立即订购从破局到增长指南,解锁全文

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